就是因為看太多東西，立太多目標。
沒有時間讓自己成長，消化不來，最後沒有一樣成事。
被彼得．杜拉克稱許為「管理學權威」、有「歐洲管理大師」封號的馬利克認為：目前的企業經營者在治理實務中，目標管理做得相當差，為什麼會如此？馬利克在他的重要著作《管理．表現．生活：新時代的有效管理》中，提出精闢的分析。
目標管理多半做不好，有一個主要原因
，就是把目標管理變成複雜的官僚方案或制度。這種官僚化令經理人得花很多時間和文書作業，更糟的是，它往往導致以形式取代實質內容。我們真正需要的是正確的目標，不需要搞什麼目標管理方案或目標管理制度。組織（尤其是公司）有幾類相當不同的目標，它們的差別可能在於時效期間（長程、中程、短程目標）、內容（策略目標、營運目標）、使用領域（總目標、部門目標、個人目標等）、細節程度（廣義目標、具體目標）。
因此，當我們談「目標管理」時，每個組織必須清楚了解其含義。我建議「目標管理」應該被理解為「個人年度目標管理」，不過，這些內容與方法也可以類推應用於其他類別的目標。
首先，我們要告知員工基本的大方向，並特別留意以下幾個原則：
一、只訂幾個目標，不要訂太多。
目標管理大師彼得．杜拉克曾說：「有成效的主管先做最重要的事（first things first），至於次要之事（second things），……」，這後面的空白是什麼？我試過無數次這項空白測驗，大多數的人都會填上「second」，錯啦，正確答案是：「都不做」（not at all）！
我們必須毫無保留地接受這項管理智慧，我想以孩童般純真坦率的信念做此強調，因為，若不領悟此管理智慧，我們將永遠難以成為有成效的人。我們做太多本質上不同的事，全都是蜻蜓點水，沒有一件真正徹底完成，只有承諾和做半套，這將是我們到了一年終了時的境況。為何會如此難以只專注少數目標和少數事項呢？可能是因為這和一些國家普遍信奉的職業道德相背，人們仍然相信做得多就是有益，這是不正確的心態。我們真正應該奉行的箴言是：真正有益之事是做對的事，並且把它做對。
二、訂幾個重大的目標。
大多數人做太多無足輕重的工作，這對他們有害，將妨礙他們的發展，浪費他們的精力，他們可能做了一大堆事，卻沒什麼成果可茲展現。因此，他們並未經歷任何成功，難怪他們需要「被激勵」。這種惡性循環必須打破，但不是透過「培育方案」來打破，而是透過重大目標來打破。組織應該以工作、職務、和目標來引導人們，而不是由上司引導他們；權力、方向、和督導的源頭應該是目標，不是主管。
三、哪些事務如今已無關緊要？
在決定目標時，我們常思考以下問題：我應該、必須、想要做什麼？但是，有成效的人思考的問題是：我應該停止做什麼，我不想再做什麼？
訂定目標不僅能提供重心，也提供有系統地淨化組織的最佳機會，使組織變精實，由內而外地「排毒」，掃除累積的垃圾，騰出空間以接納新東西。
我建議應該鼓勵員工把這些如今已無關緊要的事物中最重要的項目列出來，「停止做某件事」也是一個目標，其重要性不亞於「多做某件事」。停止繼續做過去做的事，這對組織往往有廣泛深遠的影響，因此，組織可能需要提供一些支援措施，才能成功做到，例如提供適當必要的資訊。
四、盡可能把目標量化，但避免淪為教條主義。
應該要求員工，只要是有可能量化的目標，都必須量化，並且必須後續追蹤與堅持這些目標。在目標的量化方面，最起碼絕對必須做到時間的量化，亦即，任何目標都必須有完成期限。
經驗顯示，對組織而言愈是重要的目標，愈難以狹義地量化。無論如何，我們必須要求員工力求精確。關鍵問題是：在年度結束時，我們應該根據什麼作為評估基礎，以研判我們是否朝目標的達成更加接近？因此，我們必須訓練員工盡可能精確地敘述期望的最終結果。此處的一個小訣竅是，要求以未來完成式敘述目標，例如，不要敘述：「我們想達成什麼？」（What do we want to achieve？），應該敘述：「屆時，將已經達成什麼？」（What will have been achieved？）
五、相互對立衝突的目標。
教科書告訴我們：不要訂定相互對立衝突的目標！這聽起來很有道理，但這是太美好而不可能達到的境界。很遺憾地，目標愈是重要，它們彼此間愈會對立衝突，我們必須學習面對此事實。
想把訂定目標的工作做得好，總是得運用權衡比較正反觀點的技巧，對此，彼得．杜拉克曾寫道，「有一些層面可以明顯區別稱職與不稱職的管理，例如在權衡目標方面的表現。在這件工作上，並沒有可以依循的準則，每個事業需要本身的權衡，而且，在不同時候，可能需要不同的權衡。權衡並不是一成不變的工作，它是必須冒險的決策。」
不幸的是，這方面並沒有什麼準則可依循，因此，我們不能把這項工作委任給部屬或電腦，這是最基本的管理工作之一，不僅需要知識，還需要經驗。
六、資源。
我們不僅應該要求員工訂定目標，也得要求他們說明，為達成這些目標，可能需要哪些最重要的資源。第一，這有助於改善他們對組織的事業或活動、以及組織內部運作的了解。第二，這符合企業家的全方位思考模式，沒有一位企業家不同時思考這三項要素——目標、資源、和手段。
拿破崙是資源規劃高手，每當他的將領呈報雄偉的進攻策略時，他總是把背靠向椅背，思索資源需求方面的問題，例如，這些策略需要用到多少匹馬。通常，將領們對此問題的考慮不足，但是，考量資源的工作不能留給部屬去做，因為戰爭的命運取決於它。
七、必須由個人、而非團隊負責。
每個目標必須有一個專門負責的個人，指定一個人承擔責任的目標，才會是有效的目標，至於這位負責人是否需要一支團隊或小組以執行此目標，那是另一回事。
八、境況愈困難，目標的期間愈短。
在艱困的境況下，例如企業力圖扭轉頹勢、救援行動、企業購併行動、或管理危機等，我們有時得訂定必須在明顯較短的期間內執行與達成的目標。一般來說，組織處於愈困難的境況，目標的時間架構應該愈短，在一些極端情況下，甚至必須訂定每週或每天或甚至更短時間架構的目標。
九、訂定什麼目標呢？
在不同的組織中，需要不同的、正確的目標，公司的目標不同於非營利事業組織的目標；國際性機構的目標不同於國內性質或地方性質機構的目標。
每一類型的組織至少需要兩類目標：第一類和人員有關（因此和組織的人員佈署有關），第二類和資金有關。這是因為每個組織都需要人員與資金。以下項目是訂定目標的領域，適用於公司，但也可以適當修改而應用於許多其他類型的組織：市場定位、創新工作、生產力、對人才的吸引力、流動性、現金流量、獲利或營收要求…
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